2009年，“双十一”当日支付宝交易额约为1亿元；到2010年，增长到9.36亿元；2011年，增长到52亿元；2012年，“双十一”当日支付宝交易额实现飞速增长，达到191亿元；2013年，支付宝双十一全天成交金额为350亿元。五年时间，从1亿到350亿的疯狂飞跃让不少传统企业跃跃欲试，就连家居建材企业也纷纷试水电商，多么令人向往的交易额，让不少传统企业“仓促”触电。

    近两年来，多乐士和立邦在双11当日的成交额逼近1000万，而多乐士在2012年双11单日成交额更是突破1000万，这更加上民族涂料企业卯足了劲想分一杯羹。然而，前景的存在并不代表涂料企业一定能吃得下这块蛋糕，没有准备好、没有实力、没有长久的策划和计划，许多涂料企业也硬着头皮开始了电商之旅。曾是某知名涂料品牌的市场负责人曾表示，涉水电商需要企业老板对放松对权力的管制，需要一个完整的团队，而非传统企业老板所认为的，一个人既要会做淘宝美工，又要做产品描述，同时还要运营淘宝，。我们可以看到，小打小闹，没有长期的投入和重点投入的计划，很难玩转电商，这是传统企业布局网络渠道普遍存在的问题。

    六大误区

    认识高度不够。如果说品牌化是很多企业运营多年在附加值上寻找的利润点，那么电子商务化就是企业在渠道改革方面新的利润增长点。要像重视品牌一样重视电子商务，没有品牌的企业做不好网络渠道，做不好网络渠道的企业未来也不会拥有品牌。

    缺乏整体规划。网络渠道就是再创业，最大的家底是做传统渠道时候积累的品牌。但是，电子商务要不要赚钱？靠什么赚钱？怎么赚钱？怎么推广？要不要外包部分业务？等等，都是系统问题，需要整体规划，不是中层可以负责的，必须纳入到公司年度规划。

    发力方向错误。究竟为了刺激销售？还是为了品牌推广？以三全食品为例，开网店卖粽子不能作为三全食品发力的主要方向，因其传统渠道丰富，产品一不稀缺，二不便宜，消费者线下买足够了。如果是期待品牌年轻化，不妨去尝试将网络渠道当做营销与口碑传播的载体。

    对网购模式缺乏了解。传统企业布局网络渠道和个人做网店不同，企业有经销商、批发商，如何顾及？更明确地说，网购模式不同于传统销售。网上产品如何定价？与线下如何区分？此外，图片如何展示？模特怎么体现？细节怎么突出？等等。

    缺乏专业人才。大多数传统企业没有电子商务专业人才，实际上，电子商务服务类企业已经初具规模，人才也可以通过专业人士培养来获得。借助外脑建设电商团队，这都是必要的。认识到电子商务的高度后，才有这种必要去请外脑辅助企业电子商务成长。

    传统经销商抵触。电子商务是新渠道的构建，不仅仅是新渠道营销，更是新渠道销售，这对传统经销渠道冲击非常明显，加之很多企业根本没有考虑为电子商务专门做产品，导致线上线下产品价格不一。对于很多企业而言，串货已经是很难管理的事情，如果线上线下相互串货，则更为麻烦。如何避免因此导致的传统经销商抵触或者串货行为？王勇波认为，线上线下区分产品型号，甚至打出企业的子品牌，双线来走，既然是再创业，就是要独立的。

    模式选择

    传统企业布局网络渠道，根据其目标及资源配置的不同，主要分为三种模式，即：渠道模式、品牌模式、平台模式。

    第一种是渠道模式，很多传统企业介入电子商务，其目的只是为了打开另一条新渠道，把电子商务当渠道来运作。这其中包括那些线下领导品牌、线下渠道不多的品牌和规模不大的品牌。这种模式，企业可以利用电子商务销货、销库存或者销售另一套产品系列。要完成这个目的，企业首先要考虑的就是要如何解决线上和线下渠道的冲突问题。

    如果要采用这种模式，那么，“背靠大树好乘凉”的策略就比较适用。企业没有必要花大投入去自己建立电子商务网站，而应该更多地利用淘宝、京东、卓越、当当、拍拍网等现成的销售平台。

    第二种是品牌模式，所谓品牌模式，就是像PPG、BONO、凡客诚品那种在网上建立一个独立的品牌，为网络提供专供产品与品牌，并对之进行营销和推广。

    而采取这种模式，企业对自身的定位和核心竞争力的培养，显得至关重要。而且，这种网络品牌的建立，它涉及电子商务的整个系统，企业所要投入的关注与费用，不比运作一个实体品牌差多少。

    第三种是平台模式，电子商务平台模式，是像当当、京东那种，不是销售自有的单一品牌，而是整合别的企业的不同类产品或同类产品，整合众多品牌与产品在一个电子商务网站平台上进行销售。

    在触电的很多企业中，由于对平台模式不了解，一上来就说我要做成像当当和京东那样的电子商务平台销售各种产品。他们忘了，这种平台模式是最难的模式，不是一般企业能够做得好的。

    因为平台模式涉及同一条产业链的上游、中游、下游，还涉及不同产业链的上中下游和不同产业链的融合，所以，对于平台的台主来说，如何有效整合这些不同产业链主体，其所需要的核心能力和资源是极为庞大的，运作起来也非常复杂，对台主最大的考验就来自于“控制力”。

    纵向一体化考验的是企业纵深方向的控制力，平台模式考验的是企业在横向上对各类资源、产品的协调与平衡。腾讯因为有了杀手级的产品QQ，所以能够建立起一个由自己决定的封闭的平台。而后来者会以更开放的、整合更多信息、服务和应用的新平台去覆盖那些封闭的平台，这个时候，台主能否有控制力实现对平台的掌控，对于台主来讲，就是最大的考验。